Gammel, men Lean

GUDBRANSDALENS ULDVAREFABRIK

Det er noe ryddig over kjempeanlegget til GU. Gjennomtenkt skilting, en parkeringsplass der man ikke behøver å lete etter plass, vestibyler og inngangsarealer forteller bedriftens historie og situasjon på en ryddig og forståelig måte? I Gudbrandsdalens Uldvarefabrik midt i Lillehammer sentrum får man Lean-følelse fra første inntreden. Den gamle bedriften har svært god plass og generøse uteområder som selvfølgelig letter muligheten til rom og luft, men som også kan være slik at man alltid har god plass, til lagring og hensetting av ting som kanskje kan bli «kjekt å ha». At det for lengst er gjennomført de karakteristiske ryddeaksjonene, som gjerne er første skritt på Leanarbeidet, vet vi av erfaring fra tidligere besøk. Den gang gav de enorme lokalene en følelse av trangboddhet, nå får man det riktige inntrykket av dimensjonene og overalt er det renere og ryddigere enn noen annen tekstilbedrift vi har besøkt. Bygningene har ellers samme karakteristika som alle andre industribedrifter som har holdt til på samme sted så lenge noen kan huske – og vel så det. Nivåforskjeller, prosesser som må passere gårdsplasser, gulv som heller, trange trapper blir ekstra Leanutfordringer.

Bygge kompetanse

Hos GU på Lillehammer har de valgt at leanfilosofien skal nå bredt ut. Salg og administrasjon er inkludert i Leanprosjektet det samme er de forskjellige produksjonsavdelinger; Vevnadene, enten det er bunadsstoff eller møbeltekstiler går en lang vei fra garn til ferdig tekstil. Alle avdelingene har sine problemstillinger og forbedringspotensial. – Vi startet med opplæring av avdelingsledere, teamledere og alle i produksjonen. Det var viktig for oss å bygge en større kompetanse og forståelse blant alle medarbeiderne, forteller Jan Skrefsrud, daglig leder i GU. Vi har jo hatt en litt mislykket start på Lean tidligere da initiativet ble for topptungt og ledelses- styrt. Prosjektet Proff 2017 (se ramme), der vi er sikret en oppfølging og coaching kom derfor veldig beleilig for oss.

Forbedringer

Leanarbeidet har delt de fire avdelingene i produksjonen i tilsammen 8 team. Hvert team har sin tavle og sine daglige tavlemøter. Disse tavlemøtene er sentrale i alt Leanarbeid og sikrer lik informasjon, oppfølging av forslag til forbedringstiltak og planer for endringer fremover. Alle- rede før ¾ år var gått hadde 582 forslag til forbedringer kommet opp – og funnet sin løsning.

Enighetsverktøy

Leanarbeidet i GU har fokusert mindre på verktøyene i verktøykassen enn på menneskene. Likevel har verktøyene vært hyppig brukt og spiller en viktig rolle i forbedringsarbeidet ved bedriften. – Lean handler om mennesker sier Skrefsrud og kaller leanverktøyene «enighetsverktøy». Vi har brukt det grunnleggende rydde og planleggingsverktøyet «5S» på hele fabrikken og verdistrømsanalyse på ledernes hverdag. Det var da vi avdekket at lederne var flaskehalser i prosessen, smiler Skrefsrud. Slike analyser er svært nødvendige for å vite hvor skoen trykker og hindre at endringer blir basert på tro og vrangforestillinger. Og for å skape en felles forståelse. -Vi må spille hverandre gode, derfor holder det ikke å jobbe med Lean bare i en del av prosessen eller at bare en del av verdikjeden blir lean. Leanarbeidet er bredt anlagt og omfatter alle deler av bedriften. Alle leantavlene har lik design. Slik kan også medarbeidere fra andre avdelinger orientere seg og informasjonen flyter lettere gjennom hele bedriften. om hvordan arbeidet går fremover hos kollegene. Det handler altså om mennesker, derfor er HMS et viktig område for leanarbeidet. Det handler om å se medarbeiderne og å skape en trivsel som begrenser sykefraværet og gjennomføre risikoanalyser og forbedringer som kan redusere skadeomfang.

Kvalitet

Lean handler om kvalitet og det omfattende begrepet er brukket ned i bestanddeler; kontroll, målinger og oppfølging av teknisk kvalitet, produktkvalitet, produksjonskvalitet og leveringskvalitet. Her er det ikke nok å snakke om kvalitet, for det kan handle om så mye og blir for uoversiktlig til å jobbe planmessig.

Tillitsvalgte

Tillitsvalgte spiller en viktig rolle i lean-strukturen. Det er avgjørende for å nå målsettinger og få til fornuftige prosesser at både enkeltansatte, ledelse og tillitsvalgte i bedriften deltar og trekker i samme retning. -Målet er at de tillitsvalgte skal ta en aktiv rolle i det løpende forbedringsarbeidet gjennom kombinasjonen av tavlemøter og møter med ledelsen. Hos oss møter hovedtillitsvalgte plasstillitsvalgte hver fjortende dag, forhandlingsutvalget har møter med ledelsen med samme frekvens.

-Det er viktig at alle nivåer i bedriften er med på gjennomgripende endringer, mener Jan Skrefsrud. Eiere, ledelse, mellomledelse, team og den enkelte medarbeider er viktig. Jeg går systematisk i fabrikken hver annen fredag. På Leanspråket heter det Gemba-walks og er del av «verktøykassen». Det gir meg en fin oversikt over arbeidet og fremdriften. Jeg kommer tett på teamene og teamlederne og kan gi tilbakemeldinger, informasjon og støtte. Mange vil spørre om det er vel anvendte 2,5 – 3 timer? Jeg sier; det er effektivt og veldig viktig.

Aldri ferdig

Så er det slik at Proff 2017 tar en slutt og man må seile videre alene. Arbeidet i GU har fått fart og omfang det skal vanskelig gjøres å bremse. Forventninger blant ansatte og ledelse og gjennomførte aktiviteter og erkjente resultater i form av bedre trivsel og mer rasjonell produksjon er selvfølgelig motiverende. Men, en lean-prosess trenger stadig motivering og blir aldri «ferdig». Hos tekstilkjempen på Lillehammer har de formulert de videre planene med vekt på å sikre allerede igangsatte aktiviteter gjennom oppfølging og hyppige revisjoner.

Wool for generations er pay-off i materiell fra Gudbrandsdalen Ukldvarefabrikk. Slagordet peker fremover på mange måter. Produktene skal holde og bedriften har ambisjoner om å spille en viktig rolle i lang tid ennå. Skal vi tro ledelse og tillitsvalgte i bedriften skal Lean være en viktig del av arbeidet for å sikre begge deler.

Ti produksjonsbedrifter fra vidt forskjellige bransjer satser på samarbeid og medvirkning for å skape gode prosesser og økt produktivitet. Prosjektet har fått navnet Proff 2017. Prosjektnavnet er en forkortelse for PROduksjon For Fremtiden, og skal bidra til at bedriftene blir mer robuste med større innovasjons- og omstillingskraft, og dermed kan produsere lønnsomt med riktig kvalitet. Grunnbjelken i programmet er godt fungerende partssamarbeid, involvering av alle medarbeidere og full forankring i ledelsen. Lean er et hovedverktøy på veien.