Opp av bølgedalen

Det betinger minimum 30 millioner i årlig resultatforbedring som ligger i målsettingen i den nye strategien ”Fra investering til foredling” som ser fram mot 2020.

Kontinuerlig prosess

Arve Nymoen er (i praksis) konsernsjef som administrerende direktør både i Bohus Holding AS og Bohus AS. Han tiltrådte da de røde tallene kom fram i 2013:

–Tunge investeringer i IKT-systemer hemmet økonomi og organisasjon. Mange mente at størst butikk var best butikk. I tillegg kom finanskrisen, og vi hadde nok pådratt oss en makelighetskultur. Alt dette bidro til mange år med negativ resultatvikling.

–Vi var i den situasjon at den negativeutviklingen måtte snus, og utarbeidet en helhetlig treårsplan med konkrete tiltak som ble forankret i hele kjeden. Den har vi i alle ledd fulgt i hele perioden. Organisasjonen ble giret for å bedre resultatene, med den vanlige resepten: ved økt omsetning og bruttofortjeneste, og kostnadsreduksjon. Bohus Holding AS fikk en to-delt rolle: Legge til rette for at varehusene kunne lykkes, og effektivisere egen drift.

En vellykket snuoperasjon er ikke noe enmannsverk, poengterer Arve Nymoen: –Jeg skal ikke ha mye av æren, den er dethele organisasjonen som skal ha. Alle påkjedekontoret og i logistikkorganisasjonenhar gjort en kjempeinnsats. Kjedekostnaden er redusert med 20 prosent ogkostnadsmarginen på logistikk er reduserthvert år. Samtidig har vi lykkes med å giet mer relevant tjenestetilbud som skal givarehusene bedre mulighet til å lykkes. Ogdet er gjort en formidabel jobb i butikkleddet. Jeg er skikkelig imponert over detengasjementet og stå-på-viljen og detmålrettede arbeidet som er utført for åbedre resultatet.

–Bohus styrer nå selv hele transportlinjen fra innkjøp, det vil si fra leverandørene helt fram til våre egne lagre. Det har slått positivt ut på transportkostnadene, naturligvis, men ikke mindre viktig: Leveringstiden til kundene er nå så mye kortere enn bare for et par år siden, at det er blitt ett av våre største konkurransefortrinn.

Sortimentstilpasning

Et av de mest sentrale tiltakene var å gå konkret inn i forholdet produkt/pris.

–Vi definerte stue, soverom og spiseplass som kjedens viktigste møbler. Det måtte til en markedstilpasning av priser med høyere marginer. Prosessen ble ikke enklere fordi valutautviklingen ikke har spilt på lag med oss; vi har hatt mer enn nok med å henge med på svekkelsen av den norske kronen.

–Sortimentstilpasningen innebar at vistyrket fokus på egne merkevarer (EMV) bl.a. på hage og madrasser, og vi gikk for nytt innhold på barnerom og hvilestol.

–Vi har en mer effektiv fordelings- ogbestillingsmetode, med minimum beholdningspunkter og automatiserte bestillingskvanta. Et annet tiltak var å redusere beholdning i varehusene for å øke omløp. Vi har nå en mye sunnere beholdning med større andel av salgbare varer og mindre ukurans. Kategorier ble tilpasset til mindre butikkareal.

Strukturendringer

I ’kriseåret 2013’, var det de fleste mindre butikkene som slet mest. Vi inndelte varehusene i tre størrelser med respektive krav til grunnsortiment: Disse nivåene ble justert ned for å redusere arealene noe og dermed også husleiekostnadene.

Parallelt endret vi menyen på markedsføringstiltakene slik at disse også ble tilpasset tre nivåer. Det er mer opplagt større behov for tiltak i konkurranseutsatte områder enn der konkurransen er mindre.

Samtlige butikkdrivere har generøst gitt tips og fortalt om ’beste praksis’ som kollegaer har hatt glede av. Dette har vi satt i system, og resultatet er oppsiktsvekkende forbedring av kostnadssiden lokalt. Alle de gode innspillene blir dokumentert i butikkonsept, driftshåndbøker og nytt intranett.

Resultatene har ikke latt vente på seg: –Det interessante og artige er de minstebutikkene, som i 2012/13 hadde størst problemer – nå oppnår de forholdsvis samme resultater som andre kollegaer. Det åpner et interessant perspektiv for Bohus som kjede fram mot 2020: Vi kan starte rekrutteringen av, eller etablering av nye butikker i mindre markedsområder, fremholder Nymoen.

–Tiltakene vi iverksatte på drift innebarbistand til reetablering i Harstad, Storslett, Tynset og Mo i Rana, hvor vi for øvrig gikk inn som deleier.

Logistikk

Møbler har generelt lav verdi i forhold til volum. Transport utgjør en stor del av kostnaden, og vi har tatt over ansvaret for all transport fra utlandet. Vi har etablert en regional modell der hovedtyngden av transporten går med hele biler eller kontainere. Dette gir en rasjonell, lønnsom og miljøvennlig distribusjon. I tillegg har vi felles beholdning som gir i snitt vesentlig kortere leveringstid til kunder enn det vi hadde tidligere.

–Det sies at logistikk pr. definisjon er«sunn fornuft satt i system», og jeg mener vi har fantastisk fornuftige folk som har stålfokus på dette, og jeg ser ingen som er bedre enn oss i bransjen.

Nye digitale kanaler

Bohus er også godt i gang med vridning til digitale kanaler. – Ja, vi etablerte «Bohus.no» på ny teknisk plattform i januar 2016. Med denne plattformen i bunn begynte vi å vise lagerbeholdning pr. butikk på nett i desember i fjor, og vi skal lansere netthandel i 1. kvartal i år. Her tror jeg vi har et forsprang på de fleste konkurrentene..

Organisasjonsendringer

Selvfølgelig måtte det til en god del organisasjonsendringer:

–Det vi har gjort er bl.a.ombytte avenkelte medarbeidere mellom Bohus og Bohus Logistikk AS.

–Vi har flyttet ressurser fra SAP tilkjernevirksomheten. Vi har økt antall kategorisjefer og omorganisert kategoriavdelingen med egne team pr kategori.

–Vi har gått gjennom og forbedretarenaene og kontaktpunktene mellom kjedefunksjonene og butikkene. En god kommunikasjon begge veier er avgjørende for at vi skal velge de beste løsningene og at alle gjør sin del av oppgavene.

–Inhouse markedsavdeling er reduserttil fordel for byrå. Det vil si at vi har inn gått en samarbeidsavtale med Schjærven på markedsføring og RED som medierådgivere. Vi mener at vi trenger ekstern rådgivning i dagens komplekse mediehverdag. Ikke minst er det en krevende balanse mellom bruk på trykksaker, TV og digitale kanaler. Bare det å velge rett digital strategi er en risikosport i seg selv.

Duket for ny vekst

Veksten i 2016 ble beskjeden med én prosent organisk vekst? – To nye Bohus ble etablert – På Finnsnes og i Porsgrunn, det siste riktignok en flytting til et nytt kjøpesenter. Men nå er vi duket for ny vekst og er klare for å rekruttere nye Bohus-handlere. –Vi har investert mye i teknisk infrastruktur, bransjens beste logistikk løsning, et gjennomtenkt kjedekonsept som passer for alle relevante markeder, dyktige medarbeidere i alle ledd som går i samme retning, og en god intern kultur. –Vi skal vokse organisk, vi skal voksemed netthandel, og vi skal vokse med antall fysiske butikker, sier Arve Nymoen.

FAKTA

BOHUS

er Norges største, landsdekkende kjede av møbelvarehus under ett merke.

Kjedeprofil/visjon: ”Bohus skal være Norges mest fristende tilbyder av de viktige møblene og interiørprodukter til folk flest, og alltid levere et godt kundemøte, gode kjøp og inspirere kundene til å fornye sine hjem.” Kjedestruktur: Bohus Holding as (Konsern) eier Kjedekontoret Bohus AS, som ligger på Økern i Oslo, står for overordnet strategiutvikling, butikk- og medarbeiderutvikling, sortimentsutvelgelse, leverandørforhandlinger, markedsføring, IKT og økonomi. Bohus Logistikk AS ble kjøpt i 2014 og er kjedens sentrale logistikk selskap med tilknytning av 65 % av volumet. BNB AS er kjedens nettbutikk med oppstart Q1 2017. Bohus Holding eier også 51 % av Bohus Mo i Rana AS.

Antall møbelvarehus: 59, spredt over hele landet.

Ansatte: Ca. 1200 i kjeden totalt. Daglig leder (konsernsjef Bohus Holding AS): Arve Nymoen.

Styreleder: Harald Tyrdal.

Eier: Bohus Holding AS (100 %), som igjen eies av medlemsbedriftene.Markedsandel: 16 %.

Nøkkeltall: Av en kjedeomsetning i 2016 på 2,2 milliarder kroner, ble det liggende igjen 110 millioner på bunnlinjen. Det gir en resultatmargin på fem prosent.

Kort historikk: Samarbeidende Møbelhandlere AS ble stiftet i 1976 av 14 møbelhandlere, som hadde til hensikt å koordinere og utføre oppgaver av felles interesse, spesielt innkjøpsavtaler og markedsføring. Gjennom aktiv rekruttering og økende tillit til kjeden, vokste antallet, til 59 møbelvarehus spredt over hele landet i dag.

FAKTA

REGIONOVERSIKT

Rgionaliseringen av Bohus-kjeden forteller med all ønskelig tydelighet hvor vanskelig demografi og topografi en landsdekkende møbelkjede avspeiler:

•Bohus Logistikk forsyner 65 % avkjeden med varer, dvs. alle vare- husene på Østlandet, Nord Norgeog Nordvestandet. I tillegg fellesimport for alle varehusenei kjeden.

I fire andre regioner er det regionale løsninger på logistikk, vareforsyning, felles administrasjon etc.

•Nordås regionlager dekker vare- husene på Vestlandet: Rådal,Åsane, Drotningsvik, Stord og Os.

•Vikse regionlager dekker varehusenelitt lenger sør på Vestlandet: Haugesund, Karmøy og Odda.

•Stubo regionlager dekker varehusene på Sørvestlandet ogSørlandet: Forus, Bryne, Egersund,Lyngdal og Sørlandsparken.

•Hustad har eget lager som dekkeregne butikker i Namsos, Steinkjer,Verdal og Trondheim.

•Arendal og Brekstad er de enestesom fortsatt driver alene, dog harde et tett og godt samarbeide medregionalt lager i nærheten.