Utvikleren

Jeg hadde sett for meg en fremtid som styreproff etter at jeg sluttet i Stokke, forteller Landmark. Men da jeg ble spurt om å overta som konsernsjef i Slettvoll skjøv jeg litt på planene.

Vi tar det på kontoen av interesse for bransjen, ja til og med kjærlighet til den, at hun ble værende og lot en ny bedrift få nyte godt av kompetansen hun har opparbeidet blant annet på veien gjennom 20 år i Stokke. – Jeg har veldig sans for Slettvolls konsept og produkter, forklarer hun. En samtale med Kristine Landmark kan ellers gi inntrykk av at ledelse, strategiarbeid og filosofier relativt uavhengig av produkt eller bransje. Uten at hun sier det selv gir hun inntrykk av at ledelse er en disiplin i seg selv og at foredling eller utvikling av bedrifter ofte følger samme trekk, uavhengig av bransje. Hennes ledelse har handlet om endring og om å gjøre organisasjonen i stand til å ta nødvendige grep for fornyet suksess.

Tripp Trapp

– Det handler om å ha riktig kompetanse til rett tid eller til rett fase. Det er alltid en fare for at bedrifter som har hatt suksess over en viss tid blir seg selv nok. Man kan erkjenne at verden rundt er i forandring. Men, ser ikke tidsnok at det betinger endringer også i egen bedrift. De som har bygget opp bedriften kan ofte ha vanskelig for å se at den tidligere suksessoppskriften trenger revisjon.

Hun vet hva hun snakker om. Stokke kunne glidd inn i en slik situasjon, men tok grep i tide; Hun fikk ansvaret for å utvikle Stokke Children til en selvstendig bedrift basert på suksessen Tripp Trapp. Hun siterer gjerne Boston Consulting Group for å forklare bakgrunnen; Et produkts livssyklus vil etter denne forståelsen (kunne) gå fra å være et spørsmålstegn til stjerne, fra stjerne til melkeku og til slutt til «dog», et produkt som holdes oppe kun av en liten, men trofast kundegruppe – og på litt sikt blir et tapsprosjekt. -Tripp Trapp hadde begynt å slite litt i markedet, utfordringen var derfor å snu denne utviklingen gjennom blant anna å gjøre de positive verdiene i produktet synlig for kunder, finne nye distribusjonskanaler, bygge en ny organisasjon og også gjøre verdiene i dette produktet til grunnlag for nye produkt, og slik skape en kolleksjon og et konsept.

– Du tar Tripp Trapp, sa Kåre Stokke, Nei, sa jeg. Jo, du tar Tripp Trapp, sa Kåre.

Barnets ve og vel

Han angrer nok ikke Kåre Stokke og Kristine er glad hun lot seg overtale. Oppgaven den gang ble å sikre at den formidable barnestolsuksessen ikke ble en «dog» over tid. -Det handlet om å gjøre verdiene som lå i Tripp Trapp til grunnlag for nye produkter rettet mot barn og foreldre. Barnevognen Xplory ble det første produktet vi utviklet under den nye paraplyen. Navnet henspiller på at vognen gjør det mulig for barnet å oppdage og utforske verden, at sittehøyden i vognen på samme måte som Tripp Trapp – hever barnet til bordet. Det ligger mye positive verdier i Peter Opsviks gamle stol som viste seg å kunne overføres til nye produkter rettet mot barn. De fleste handler om barnets ve og vel; i barnevognens tilfelle; muligheten til å kommunisere med den som triller, til å oppdage verden rundt, til å heve seg over eksos og forurensing på gatenivået. På Stokkespråket; «In the best interest of the child». -Alt skulle handle om dette, forteller Landmark. «Barneprodukter» hadde ellers en tendens til å handle om «the best interest of the parents». Fasit for Stokke Children er kort oppsummert; en formidabel suksess og nå en internasjonal bedrift drevet fra Ålesund, eiet fra Sør-Korea.

Slettvollstilen

Så til Slettvoll. Valgt foran et liv som styreproff. Det er ikke de samme verdiene som er grunnlaget, men konsernet er på mange måter dannet på en like dristig beslutning som da Stokke entret bransjen for barneprodukter etter tre generasjoners vei gjennom møbelbransjen. Slettvoll tok beslutningen om å om å gå «solo» på 2000 tallet. Etter å ha vært leverandør til møbelhandelen, med kjedeavtaler og stabilt godt salg bestemte man seg for å bli en aktør også i sisteleddet. Beslutningen var radikal. Det skulle mer til å gi et breddetilbud i butikk enn bedriftens egne stoppmøbler. Historien om hvordan man bygget en suksessfull møbel- og interiørkjede på grunnmuren av en møbelfabrikk får andre fortelle. I dag kjenner vi Slettvoll som et av de sterkeste varemerkene i bransjen. Vel plasserte butikker i Norge og Sverige og snart også i møbellandet Danmark, et marked mange norske aktører har et skrekkblandet forhold til. «Slettvollstilen» har blitt en referanse og brukes gjerne mer om atmosfæren enn om enkeltproduktenes design. Typisk for Slettvoll-kundene er at de ikke nøyer seg med den sofaen de kom for å handle, men gjerne plusser på produkter som danner miljøet i utstillingen eller som er designet for nettopp den sofaen. Man kjøper like gjerne rom som enkeltprodukter hos Slettvoll. Det har gjort kvadratmeterne i butikkene til bransjens mest lønnsomme. Vi møter Kristine Landmark i butikken på hjørnet i Karenslyst Allé i Oslo. Den sies å være møbelforretningen med desidert høyest omsetning pr. kvadratmeter i landet. Mer enn 100 mill. inkl. mva. omsetter den for på 750 kvm. Jeg er her for å videreutvikle og foredle sier Kristine. Lidvar (Lillebøe) og Torill (Slettvoll) tok gode strategiske grep. Jeg er her for å utvikle og foredle de forretningsmessige systemene. Vi har allerede en EBIT på 15%

Uklare kommandolinjer

Så skulle dette handle om Kristine Landmark og ikke om Slettvoll og Stokke. Med ansvar for gode porsjoner av begge bedriftenes suksess kan det sies å være to sider av samme sak. Vel har siviløkonomen fra Handelshøyskolen i Bergen også bakgrunn fra både Hotellforbundet og fra Sunnmøringenes egen bank – Sunnmørsbanken, men det er møbelbransjen som gjør krav på eierskapet til henne og suksesshistoriene. Banken var nok likevel en plass for god læring. Den var blant dem som spilte hovedrollene i 1980-tallets bankkrise, ble slått konkurs og siden lagt inn i Kreditkassen og senere Nordea. -Sunnmørsbanken var en kreativ og nyskapende bank, sier Landmark i dag. Jeg hadde mange og forskjellige posisjoner i banken og hadde en spennende og lærerik tid.

Ledelse i familiebedrifter kan være skremmende posisjoner. Uklare kommandolinjer, maktspill og eiermakt kan gi utrivelige arbeidsforhold for en ansatt sjef. Kristine Landmark har ledet to familiebedrifter til suksess. -Det handler om å avklare ansvarsforholdene og rollene på forhånd. Om eier arbeider i bedriften, er jeg i linjen i realiteten eiers sjef. Om eier er uenig i mine beslutninger, må eier ta det gjennom styreleder og styret. Men klart, vi diskuterer underveis og finner i de fleste tilfeller ut av det. Det handler om å forstå og være kompetente i sine respektive roller. En eier som har en ansatt leder må være en kompetent eier, ta det lange perspektivet gjennom styrearbeidet, og slippe detaljene, og overlate den daglige ledelse til lederen. Rett kompetanse til rett tid og posisjon er vitalt.

Disiplin og stamina

«Kompetanse», «endring» og «strategi» er gjentakende begreper i en samtale med Kristine Landmark. Om hun er glad i de maritime og kystnære analogiene røper hun en systematisk tilnærming til de problemstillingene hun baler med og som hun er satt til å løse. Men, har også en evne til å forenkle. Da hun skulle beskrive caset Stokke Children for boken Vekst og utvikling/Ledelse på Norsk, forteller hun om sitt strategiske A4 ark. Arket samlet visjon og forretningside på ett enkelt ark og ideene ble visualisert slik at alle medarbeiderne fant sine roller innenfor det som i første omgang ble en divisjon i Stokke. -Det håndskrevne arket ble retningsgivende for alt! «In the best interest of the child» var den strategiske ledestjerne og alt som falt utenfor dette er bortkastet tid. Dette må også være ett av Landmarks kjennetegn – disiplin og stamina, evnen til å holde seg til planlagt og omforent retning. Mange vil kjenne til situasjoner der uformelle strategirevisjoner gir morsomme diskusjoner – som er spill av tid. Slike øvelser er lite velkomne i Landmarks bedrifter skal vi tro. – Hold alltid løsningen opp mot strategiene. Det er en tid for å diskutere og det er en tid for å implementere. Bevares, man skal være lydhør, det kan alltids være ting man bør endre, men diskusjoner for diskusjonens skyld er ressursødende. Jeg er ganske ressursgnien.

Tårnfrid

Så var vi der igjen – med å skulle portrettere, men fikk heller en forelesning. Det er ganske typisk skal det vise seg, hun er ikke like villig til å åpne den private døren som hun er til å øse av profesjonell kunnskap og erfaringer. Den som skal prøve å leke Se og Hør får nøye seg med disse nødtørftige opplysningene; 63 år, mormor til fire under tre år, oppvokst i ishavsbygda Brandal, siviløkonom fra NHH i Bergen. Bortsett fra dette med Brandal er det mange som kan dele denne beskrivelsen. Så, en litt blodfattig oppsummering kan kompletteres med observasjoner. Bak de fire barnebarna står to døtre. Med mors aktivitetsnivå kan tilnavn som Tårnfrid ligge nær. Men nei! -Det var ikke alltid ryddig hjemme hos oss og maten var ikke alltid laget fra bunnen av, smiler hun. Men jeg har nå tatt min tid i FAU og andre skolekomiteer! Mon tro om de fikk kjørt seg, tenker vi. -Det er snakk om prioritering og planlegging, mener Landmark og vi tror henne så gjerne. Hun er en liten og energisk dame, som på samme tid utsondrer energi og fart, men også humor og varme. Til tross for en hektisk kalender der styremøter i Norges Bank, Plantasjen, Hexagon, Norway Royal Salmon, Glamox og Ratos og enda flere kjemper om plassen med interne Slettvoll-gjøremål er det lite hektisk over henne. Man får ingen følelse av at å ta av hennes tid når man samtaler og hun viser gjerne rundt i butikken der vi møtes uten å haste fra det ene tablået til det andre. Hyggelige tablåer, lønnsomme tablåer og tablåer med drømmende kunder i dem.

Ett kan vi røpe på tampen – heimen i Ålesund er ikke fylt med hverken Stokke eller Slettvoll – den gamle Vatnesofaen har hedersplassen lenge ennå!